ضغوط العمل لدى رئيسات الأقسام التعليمية فى جامعة الأميرة نوره بنت عبد الرحمن

تعد الضغوط من أهم سمات العصر الراهن، الذى يشهد تطورات وتغيرات سريعة فى جميع مجالات الحياة، وأصبحت الضغوط تشكل جزءا من حياة الفرد نظرا لكثرة التحديات التى يواجهها فهى تكاد تنتشر فى مختلف البيئات والمجتمعات وخاصة تلك التى تتطلب التفاعل المباشر مع الآخرين. وتشهد المجتمعات الحديثة على اختلاف أنواعها تزايدا مضطردا فى عدد وحجم المنظمات التى توفر الخدمات الضرورية للمجتمع، والتى تعتمد على متخصصين يفترض فيهم القيام بعملهم بطرق تتسم بالفاعلية. ويتعاظم دور التعليم الجامعى فى شتى المجتمعات الإنسانية، وعليه يقع العبء الأكبر فى تزويد المجتمعات بالكوادر البشرية المؤهلة، والمزودة بالمهارات اللازمة فى شتى المجالات، وحتى تتمكن هذه المؤسسات من القيام بدورها على أكمل وجه فإنه لابد من وجود قيادة إدارية تربوية واعية تساهم مساهمة فعالة فى تحديد الأهداف ورسم الخطط والبرامج ووضع السياسات واتخاذ القرارات، والقيادة الجيدة الفعالة ضرورية فى المؤسسات الجامعية بدءاً من عضو هيئة التدريس إلى رئيس القسم وعميد الكلية إلى وكيل الجامعة ومديرها.
وتعد الأقسام الأكاديمية فى الجامعات وحدات تنظيمية تقوم بدور كبير فى تحقيق نشر المعرفة ثم تطبيقها، وهى مهمات متكاملة متمم بعضها بعضاً وبينها تداخل إلى حدٍ كبير. (حربى، 1999، 69) كما تشكل وحدة إدارية وعلمية أساسية تتضمن مجموعة من الدارسين والباحثين وأعضاء هيئة التدريس والكادر الإدارى، وتعد وحدة مستقلة نسبياً وذات مسئولية مباشرة عن التعليم والبحث والتطبيق فى مجال معرفى مختص أو مجموعة من الاختصاصات المعرفية المتقاربة. والأقسام الأكاديمية هى الوحدة التنظيمية الأساسية فى مؤسسات التعليم العالى ويقع على عاتقها الدور الرئيسى فى تحقيق أهداف تلك المؤسسات فى نشر المعرفة والبحث العلمى وخدمة المجتمع. (العمرى، 1998، 255)
ويعتبر رؤساء الأقسام فى الكليات المختلفة مجموعة متميزة من أعضاء هيئة التدريس، ولذا فهم يمارسون وظيفة التدريس والبحث فى اختصاصهم الأكاديمى أى أنهم أكاديميون فى المقام الأول وليسوا إداريين إلا أنهم يمارسون مهام منصب رئاسة القسم دون امتلاك للخبرات اللازمة ودون حصولهم على أى نوع من التدريب والإعداد المسبق لممارسة أدوارهم. (حربى، 1999، 57)
ويتعرض رؤساء الأقسام التعليمية لأشكال مختلفة من الضغوط أثناء ممارستهم لمهام العمل، ويرجع جملش وآخرون  Gmelch, et al.,مصادر ضغوط العمل عند العاملين فى الإدارة التربوية إلى بيئة العمل حيث يمارسون أعمالا إدارية يتعرضون لضغوط العمل فى كل من المجالين الإدارى والأكاديمى. (الخثيلة، 1997)
ويشير الفرماوى (1990) إلى أن الكثير من الدراسات والبحوث اتفقت على وجود مصادر عامة للضغوط يختلف مستواها وتأثيرها من بيئة عمل إلى أخرى، وهى تتباين أيضا فى تأثيراتها على العامل بتباين سماته الشخصية، وهذه المصادر هى:
تعارض الأدوار المرتبطة بالعمل ويطلق عليه "صراع الدور".
مدى وضوح الدور المنوط به العمل، ويطلق عليه "غموض الدور".
العبء الوظيفى، ويعنى مدى استطاعة الفرد الوفاء بمتطلبات الوظيفة.
عدم مشاركة الفرد فى سياسات العمل وقراراته.
غياب الدعم الاجتماعى للفرد وإنجازاته.
صعوبات فى البيئة المادية للعمل (الإضاءة – التهوية - درجة الحرارة .. إلى غير ذلك من الصعوبات).
مشكلة الدراسة وأسئلتها:
من الملاحظ أنه مع بداية كل عام جامعى تحدث تغييرات فى الكليات والجامعات، من بينها تغيير بعض شاغلى مناصب رؤساء الأقسام الأكاديمية، ُتشغل مثل هذه المناصب إما بالتعيين من قبل العميد أو بترشيح من أعضاء القسم أو يدور شغل المنصب على أعضاء القسم. لقد بُحث ودُرس موضوع رئيس القسم الأكاديمى لفترة زمنية ليست بالقصيرة فقد كانت أول دراسة مستفيضة حول الموضوع فى عام 1953م من قبل دولي (Doyle,1953) والذى وصف وضع و مهمة ودور رؤساء الأقسام فى 33 كلية جامعية. كما أن هناك عددًا من الدراسات التى تناولت "مهام" و"واجبات" و"مسئوليات" و"نشاطات" و"دور" رئيس القسم وبالرغم من عدم وجود خط يفصل بين هذه المصطلحات فإنه بشكل عام وعند تحليل عمل رئيس القسم فإن المهام والواجبات تعتبر من عناصر الدور الذى يقوم به. (Tucker, 1993)
ويعد دور رئيس القسم من أصعب الأدوار وأكثرها تحدياً فى إدارة التعليم العالى، ذلك أن رئيس القسم يقوم بأدوار إدارية مؤثرة فى توجيه القسم الذى يرأسه إلى جانب عمله المهنى بوصفه رئيساً لمجموعة من العاملين معه وزملائه الأكاديميين، كما يعمل على تأمين احتياجات القسم البشرية والمادية (Roach, 1976) كما أن لرئيس القسم دوراً حيوياً وحاسماً فى تشكيل مستقبل القسم والكلية وأعضاء هيئة التدريس. (Gmelch & Miskin, 1993)
ويقع رئيس القسم فى موقع متوسط أثناء ممارسته لمهام عمله، ويصف ِبنت (Bennett, 1983) دور رئيس القسم بأنه "مملوء بالغموض" (Fraught with Ambiguity)  ويأتى الغموض من حاجة رئيس القسم إلى النظر دوماً فى اتجاهين، الأول يكمن فى توصيل اهتمامات الإدارة لأعضاء هيئة التدريس، والثانى تمثيل أعضاء هيئة التدريس أمام الإدارة، هذا ويشعر رئيس القسم بحتمية تشتت ولائه بين زملائه فى القسم وبين إدارة الكلية.  كما ذكر موسز ورو(Moses & Roe, 1990)  أن رؤساء الأقسام يجدون صعوبة وتضارباً فى الأدوار أثناء ممارستهم لمهام عملهم وتمثيل مصالح أعضاء القسم من جهة و إدارة الكلية من جهة أخرى.
وتشير دراسة القرنى (1995) بأن رؤساء الأقسام فى الجامعات السعودية يواجهون تحديات ومشكلات ناتجة عن تعارض وغموض أدوارهم، علاوة على افتقارهم إلى الخبرات والمهارات الإدارية وعدم توافر المعايير اللازمة لترشيح وتقويم أداء رؤساء الأقسام، كما توصل إلى أن الترشيح لرئاسة القسم ينحصر بين الأضعف شخصية، وبين الذين يخدمون مصالح عمداء الكليات حتى ولو على حساب مصلحة الجامعة.
كما تشير دراسة قناديلى (1995) إلى أن هناك غموضاً فى دور رئيس القسم لدى أعضاء هيئة التدريس، وعدم وجود توصيف واضح لهذا الدور كما أن اختصاصات وصلاحيات رئيس القسم غير واضحة. وتوضح دراسة الغامدى (1424) أن رئاسة القسم تشغل من قبل أفراد ليس لديهم دراية بمهام ومسئوليات الدور الذى سيمارسونه، وفي الغالب لم يتلقوا أى نوع من التدريب فى مجالات الإدارة التطبيقية كما أنهم يفتقدون المهارات اللازمة للقيام بدورهم كما يجب. 
ويجد رؤساء الأقسام أنفسهم فى مواقف حساسة كوسيط بين العميد وأعضاء القسم، يجدون أنفسهم كمدافعين عن أعضاء القسم أمام العميد، وفى نفس الوقت يحاولون شرح موقف العميد للأعضاء فرئيس القسم غالباً ما يمارس دوراً مزدوجاً.
وانطلاقا من أهمية وصعوبة وتعقيد الدور الذى يمارسه رئيس القسم فإنه يمكن تحديد مشكلة الدراسة فى الإجابة عن الأسئلة التالية:

1. ما مدى رضا رئيسة القسم عن منصبها من حيث حجم العمل المتوقع منها، دقة إنجاز العمل، سرعة إنجاز العمل، حجم العمل الحالى؟
2. ما حقيقة صراع وغموض الدور الذى تمارسه رئيسة القسم؟
3. ما مصادر الضغوط التى تواجهها رئيسة القسم أثناء ممارسة عملها؟
4. هل توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين استجابات رئيسات الأقسام التعليمية بحسب (العمر، الحالة الاجتماعية، الرتبة العلمية، التخصص، عدد سنوات الخبرة، حجم القسم من حيث عدد الطالبات وعدد أعضاء القسم).

1. التعرف على مدى رضا رئيسة القسم عن منصبها من حيث حجم العمل المتوقع منها، سرعة إنجاز العمل، وحجم العمل الحالى.
2. التعرف على حقيقة صراع وغموض الدور الذى تمارسه رئيسة القسم.
3. التعرف على مصادر الضغوط التى تواجهها رئيسة القسم أثناء ممارسة عملها.
4. التعرف على الفروق (إن وجدت) فى آراء أفراد الدراسة بحسب العمر، الحالة الاجتماعية، الرتبة العلمية، التخصص، عدد سنوات الخبرة، حجم القسم من حيث عدد الطالبات وعدد أعضاء القسم).

• تنبع أهمية الدراسة من أهمية الموضوع الذى تتناوله وأهمية الدور الذى يمارسه رئيس القسم الأكاديمى وتأثيره على عمل الكلية كمؤسسة تعليم عال.
• إلقاء الضوء على حقيقة صراع وغموض الدور ومصادر الضغوط التى تتعرض لها رئيسة القسم.
• تعتبر الدراسة بمثابة تقييم للواقع الذى تعيشه رئيسات الأقسام الأكاديمية.
• ندرة البحوث والدراسات المحلية التى تناولت موضوع الدراسة.
• الاستفادة من نتائج الدراسة فى التعرف على مصادر الضغوط والتوصل إلى طرق وأساليب جديدة للتخفيف من هذه الضغوط فى سبيل تحسين قدرات رئيسات الأقسام الأكاديمية على إدارة تلك الأقسام.

• أنه مضطر أن يقوم بأداء دورين غير متقابلين أو متنافسين فى ذات الوقت.
• أنه هدف لتوقعات غير متماثلة من جماعات محيطة.
• أنه هدف لتوقعات غير متماثلة من الجماعة الواحدة التى ينتسب إليها الفرد.(Dejnozka, 1983).

1. من الفردية إلى الجماعية: عمل عضو هيئة التدريس فردى سواء فى التحضير للتدريس أو البحث، لكن رئاسة القسم تدفع بالرئيس إلى العمل مع مجموعة من أعضاء هيئة التدريس والإداريين، فهو يقوم بتنفيذ الأعمال من خلال الآخرين، فأهداف القسم لا تتحقق بالعمل الفردى لرئيسه ولكنها تتحقق بعمله مع أعضائه.
2. من التركيز إلى التشتت: عمل عضو هيئة التدريس يتطلب منه قضاء وقت طويل من غير مقاطعة للبحث العلمى وللتحضير والتقييم بينما العمل كرئيس للقسم كباقي المناصب الإدارية يتميز بالتنوع و تعدد الجهات التى يتعامل معها مما ينتج عنه تشتت.
3. من الاستقلالية إلى المسئولية: يستمتع عادة أعضاء هيئة التدريس بقدرتهم على التنظيم والسيطرة على وقتهم، وكذلك بالاستقلالية فى عملهم، وبالتحول إلى عمل رئيس القسم يفقد السيطرة على وقته، ويفقد الاستقلالية فى العمل ويصبح مسئولاً أمام الإدارة العليا، وكذلك أمام أعضاء قسمه عن وقته، وعن ساعات تواجده فى المكتب ونشاطاته الأخرى.
4. من الخاص إلى العام: عضو هيئة التدريس يمكنه أن يقتطع جزءاً من الوقت لأعماله العلمية بدون أن يقاطعه أحد، ولكن كرئيس قسم عليه التزام خلال اليوم لكل الأعضاء ولكل من يُعنى بشئونه. باختصار ينتقل من ميزة إمكانية استخدام "سياسة الباب المغلق" إلى الالتزام "بسياسة الباب المفتوح". 
5. من المهنية إلى الإقناع: عضو هيئة التدريس أثناء عمله يقوم بنشر العلم والمعرفة ونقلها إلى الطلاب، أما عند التحول إلى عمل رئيس القسم فعمله يتطلب منه استخدام مهارات جديدة متمثلة فى إقناع وحث الآخرين على العمل والمساهمة فى تحقيق الأهداف، كما أن رئاسة القسم تتطلب منه تقديم تنازلات كثيرة.
6. من الثبات إلى الحركة: يكتسب عضو هيئة التدريس مهارات جديدة وينمو ويطور نفسه ويتعرف على أفكار جديدة فحركته عادة فى نطاق محدد أو ثابت، بينما عمل رئيس القسم يتطلب منه الحركة على مستوى الكلية والجامعة إذا رغب فى توصيل أفكاره ومقترحات قسمه، وإذا رغب فى أن يكون لقسمه دور فى المساهمة لإحداث التطوير والتغيير فى الجامعة ككل، فالأمر يتطلب منه الحركة والتواجد والدبلوماسية.
7. من طالب الخدمة إلى مقدم الخدمات: بالإشارة إلى مصادر الكلية والخدمات المتوافرة فإن عضو هيئة التدريس يتوقع توفير المصادر التى يحتاجها لإتمام عمله التدريسى أو البحثى، ولكن كرئيس قسم فهو يمثل إدارة الكلية أمام أعضاء قسمة ويرجع إليه الأعضاء لطلب المصادر والخدمات التى يحتاجونها، فهو المسئول عن توفيرها والمحافظة عليها.
8. من التقشف إلى الرفاهية: الاعتقاد بأن رئيس القسم لديه السيطرة على مصادر القسم يُوجد اعتقاد وهمى بأن رئيس القسم يتمتع برفاهية أكثر من أعضائه. (Gmelch & Miskin, 1993)

• تغيير جذرى من خصوصية التخصص إلى عمومية القسم.
• تغيير من العمل الفردى إلى العمل الجماعى.
• تحول الولاء للتخصص إلى الولاء للمؤسسة.

• غموض الدور: أما غموض الدور فيشير إلى افتقار الفرد للمعلومات اللازمة له لأداء أعمال وظيفته المحددة له، مثل المعلومات الخاصة بحدود سلطاته ومسئولياته، وأهداف وسياسات وقواعد وإجراءات العمل فى المؤسسة، وقد أظهرت إحدى الدراسات على عينة من العاملين بإحدى المؤسسات أن غموض الدور أو عدم كفاية المعلومات المتعلقة بالوظيفة تمثل مصدرا لضغط العمل (الهنداوى، 1994، 101).
• صراع الدور: عادة ما يحصل صراع الدور عندما تكون هناك متطلبات متعارضة فى آن واحد تقع على العامل، سواء من رئيسه أو زميله فى العمل أو المرءوسين، بحيث إن مسايرة العامل لمجموعة من التوقعات ذات الصلة بالعمل تتعارض مع مسايرة مجموعة أخرى من التوقعات مما يؤدى إلى حدوث صراع الدور بالنسبة للعامل، وقد أكدت عدد من الدراسات أن الأدوار و المهام المتعددة والمتناقضة التى يقوم بها الموظف تؤدى إلى التوتر والقلق والضغط (العبد القادر والمير، 1996). (عسكر وآخرون، 1986، 18).
• زيادة مسئوليات العمل: من الملاحظ أنه كلما زادت مسئوليات الفرد فى العمل كلما شعر بضغوط العمل بشكل أكبر.

طول الفئة = (أكبر قيمة- أقل قيمة) ÷ عدد بدائل الأداة = (5-1) ÷ 5 = 0.80

لنحصل على التصنيف التالى:

طول الفئة = (أكبر قيمة - أقل قيمة) ÷ عدد بدائل الأداة = (5-1) ÷ 5 = 0.80

لنحصل على التصنيف التالى:

تم إدخال البيانات آلياً باستخدام الحاسب الآلى، كما تم استخدام برامج الحزم الإحصائية للدراسات الاجتماعية SPSS (Statistical Package for Social Science) وقد تم استخدام الأساليب التالية:

1.معامل ارتباط بيرسون (Pearson Correlation Coefficient) وذلك لتحديد الاتساق الداخلى لأداة الدراسة.

2.معامل ألفا كرونباخ لحساب درجة الثبات (Reliability Analysis) لمحاور الاستبانة وفقراتها.

3.الإحصاء الوصفى: المتوسطات الحسابية، والجداول المزدوجة، والتكرارات، والنسب المئوية، والانحراف المعيارى.

4.اختبار مان وتنى (Mann-Whitney) لدلالة الفروق فى استجابات أفراد عينة الدراسة.

• يتراوح عمر معظم  أفراد عينة (62.9%) بين 30 و40 سنة، بينما نسبة (37.1%) من عينة الدراسة فيزيد عمرهن عن 41 سنة.
• معظم أفراد عينة الدراسة من المتزوجات حيث بلغت نسبتهن (85.7%).
• (77.1%) من عينة الدراسة على درجة أستاذ مساعد، (20%) منهن على درجة أستاذ وأستاذ مشارك. 
• 51% من عينة الدراسة من التخصصات الأدبية.
• معظم أفراد عينة الدراسة (60%) من ذوات الخبرة الأقل من سنتين، بينما (40%) من العينة كانت خبرتهن أكثر من سنتين.
• أن (34.3%) من عينة الدراسة يرأسن أقساماً تعليمية يتراوح عدد الطالبات فيها بين 200 و400 طالبة، (28.6%) من عينة الدراسة يرأسن أقساماً تعليمية يزيد فيها عدد الطالبات عن 400 طالبة.
• أن (62.9%) من عينة الدراسة ينتمون إلى أقسام تعليمية يتراوح أعضاء القسم فيها بين 10 إلى 20 عضوًا، بينما (34.3%) من عينة الدراسة ينتمون إلى أقسام تعليمية يزيد فيها عدد الأعضاء عن 20 عضواً.
• أن طريقة الترشيح لرئاسة القسم تتم فى الغالب عن طريق عميدة الكلية بنسبة (82.9%).

• جاء "دقة إنجاز العمل" فى المرتبة الأولى من حيث درجة رضا رئيسات الأقسام، حيث بلغ المتوسط الحسابى له (4.5).
• حصل "سرعة إنجاز العمل" على الترتيب الثانى من حيث درجة رضا رئيسات الأقسام، حيث بلغ المتوسط الحسابى له (4.41).
• حصل "حجم العمل المتوقع منك إنجازه" على الترتيب الثالث من حيث درجة رضا رئيسات الأقسام، حيث بلغ المتوسط الحسابى له (4.29).
• حصل "حجم العمل الذى تقومين به حالياً" على الترتيب الأخير من حيث درجة رضا رئيسات الأقسام، حيث بلغ المتوسط الحسابى له (4.18).
• بشكل عام فإن رضا رئيسة القسم عن منصبها كان مرتفعاً حيث بلغ المتوسط الحسابى العام (4.35).

• أن هناك ضغوطاً ناجمة عن صراع وغموض الدور، حيث بلغ المتوسط الحسابى لعبارات المحور (2.79)، مما يشير إلى أن المواقف المحتملة لصراع وغموض الدور موجودة وتواجهها رئيسة القسم بدرجة متوسطة.
• أن أفراد عينة الدراسة ترى أن العبارات الواردة فى الجدول صحيحة إلى حد ما حيث تراوحت المتوسطات الحسابية لها بين (4.09 و 2.29).
• أن العبارة "أعرف حدود مسئولياتى تماماً" حصلت على أعلى متوسط حسابى (4.09)، وربما يعود ذلك إلى وضوح الدور إلى حدٍ ما بالنسبة لعينة الدراسة، حيث إن معظم أفراد عينة الدراسة لهن خبرة تزيد عن سنتين فى عملها كرئيسة وأكثر من ذلك كعضو فى القسم، مما يمكنها من معرفة  حدود مسئولياتها بشكل واضح. 
• أن العبارة "يصلنى طلبات متناقضة من إدارة الكلية" حصلت على أقل متوسط حسابى (2.29). ويشير ذلك إلى  انخفاض درجة صراع الدور إلى حدٍ ما لعينة الدراسة، وربما تعزى هذه النتيجة إلى قلة المستويات الإدارية داخل الكلية الواحدة وسهولة تواصل رئيسات الأقسام مع إدارة الكلية المتمثلة فى العميدة ووكيلاتها. وتختلف هذه النتيجة مع النتيجة التى توصل إليها جملش وباركى (1999) ودراسة جملش وبرن (1991) ودراسة كريم (1990).

• بلغ المتوسط العام لمصادر الضغوط التى تتعرض لها رئيسة القسم  2.85.
• انقسمت مصادر الضغوط إلى ثلاث مجموعات:

1. عدم توفر الوقت الكافى لأكون مطلعة ومواكبة لتخصصى الأكاديمى.
2. التعامل مع قضايا واهتمامات وصراعات الطالبات.
3. الاستجابة لقوانين ولوائح الكلية والجامعة.
4. كتابة المذكرات والرد على المخاطبات الورقية الأخرى.
5. كتابة التقارير وغيرها من المخاطبات الورقية وتسليمها فى الوقت المحدد.

1. محاولة إرضاء مجموعات متعددة (أعضاء هيئة تدريس، الإدارة، الطالبات).
2. الإشراف على والتنسيق بين مهام عدد كبير من الأفراد.
3. تقييم أداء الأعضاء العاملين بالقسم (الهيئة التعليمية والإدارية).
4. وجود بيئة عمل غير مشجعة على العمل (الازدحام، الإزعاج، عدم توفر المرافق المناسبة).
5. عدم توفر الوقت الكافى لتحضير محاضراتى.
6. محاولة الحصول على الموارد المالية والمادية لدعم القسم.
7. التحضير للاجتماعات المهنية.
8. التكيف مع المتغيرات التكنولوجية.
9. أشعر بأن أعباء العمل ثقيلة جدا.
10. التوفيق بين الأهداف الخاصة بالكلية والقسم والأهداف الشخصية.
11. حضور اجتماعات تستنزف وقتاً كثيراً.
12. الشعور بأن الأعمال الورقية المطلوبة مني غير مجدية.
13. أشعر بأنه لا يمكننى الحصول على كل المعلومات التى أحتاجها للقيام بعملى على أكمل وجه.
14. أشعر بأن الآخرين لا يتفهمون أهدافى وتوقعاتى.
15. عدم توفر الوقت الكافى لممارسة مسئولياتى كرئيسة قسم.
16. أشعر بأن هناك مسئوليات كثيرة تم تفويضها إلي من قبل العميدة.
17. عدم الحصول على التقدير المناسب مقابل الأعمال والمسئوليات المنجزة.
18. حل الاختلافات مع العميدة.
19. أعتقد أن نموى وتقدمى الوظيفى والمهنى ليس كما يجب.
20. المشاركة فى نشاطات متعلقة بالعمل خارج وقت الدوام الرسمى والتى تتعارض مع نشاطاتى الشخصية.
21. مقابلة الالتزامات الاجتماعية (لقاء، نشاط خيرى) المتوقعة من رئيسة القسم.
22. أشعر بأننى لن أتمكن من مقابلة (تنفيذ) الطلبات المتناقضة والتى تصلنى ممن لديهم سلطة علىّ.
23. أشعر بالضغط النفسى بسبب عدم مقدرتى على إنجاز ما يُطلب منى.
24. عدم الحصول على التقدير المناسب لأدائى البحثى.
25. محاولة تبرير تصرفات وقرارات العميدة أمام الأعضاء.
26. أشعر بعدم كفاية ما أقوم به من أعمال مقارنة بما هو متوقع منى.
27. أشعر بأنى غير مدربة للقيام بمهام العمل.

1. أتخذ قرارات مصيرية مؤثرة فى حياة الأعضاء والإداريات والطالبات.
2. يتوجب على السفر لمقابلة ما هو متوقع منى.

1. الحد من المواقف المحتملة التى تدفع رئيسة القسم للشعور بصراع وغموض الدور، وذلك من خلال وضع توصيف دقيق لمهام ومسئوليات رئيسة القسم، وتحديد العلاقات التنظيمية مع الإدارات الأخرى.
2. تهيئة الإجراءات المناسبة التى من شأنها تمكين رئيسة القسم من الجمع بين الدور الإدارى لها والدور الأكاديمى المتعلق بالتدريس والبحث العلمى، وذلك من خلال توفير كافة المستلزمات المادية والتقنية والبشرية.
3. حسن استغلال وقت رئيسة القسم وترتيب أولويات العمل فى القسم، من خلال أتمتة العمل الإدارى، والذى يتطلب تدريب رئيسة القسم وأعضائه على التقنيات الحديثة المعينة على ذلك.
4. توفير برامج تهيئة وتدريب لشاغلى المناصب الإدارية، وخاصة رئاسة القسم، تُعنى بإدارة الوقت، وإدارة الصراع، وإدارة الضغوط.

1. إيجاد صف إدارى ثانٍ مدرب فى القسم يساعد رئيسات الأقسام فى تسيير الأعمال الإدارية بحيث تستطيع رئيسة القسم الجمع بين الأدوار المختلفة لها.
2. التقليل من البيروقراطية الإدارية، وتقليص المخاطبات الورقية التى تستحوذ على جل وقت رئيسة القسم، واستبدالها بالتواصل الإلكترونى.
3.  الحد من المواقف التى تشعر رئيسة القسم بأنها فى موقف متوسط بين الأعضاء وإدارة الكلية، من خلال فتح قنوات الاتصال الشفهى والإلكترونى بين رئيسة القسم والأعضاء، وبين المستويات الإدارية الأعلى.

1. المعجم الوسيط. (2010)، الطبعة الخامسة، مكتبة الشروق الدولية، القاهرة.
2. حربى، منير. (1999). رؤساء الأقسام الأكاديميين فى القرن الحادى والعشرين:أدوار وتحديات متوقعة واحتياجات تدريبية واجبة، التربية المعاصرة، ع51، القاهرة.
3. حسين، مريم (1997) السلوك التنظيمى. دار زهران للنشر، الأردن.
4. حمادات، محمد حسن.(2007). وظائف وقضايا معاصرة فى الإدارة التربوية. دار الحامد للنشر والتوزيع، عمان، الأردن.
5. الخثيلة، هند ماجد.(1417هـ/1997م). "مصادر ضغوط العمل كما يدركها العاملون فى التعليم العالى،" مجلة جامعة الملك سعود، م9،  العلوم التربوية والإسلامية.
6. الطريرى، عبد الرحمن سليمان (1994م). الضغط النفسى. الرياض، مطابع شركة الصفحات الذهبية المحدودة.
7.  عبد الجواد، وفاء محمد (1994م). فعالية برنامج إرشادى فى خفض الضغوط لدى عينة من المعلمين، رسالة دكتوراه غير منشورة. جامعة عين شمس، كلية التربية،  مصر.
8. العبد القادر، عبدالله. والمير، عبدالرحيم (1996) اختبار العلاقة بين صراع الدور وغموض الدور والرضا الوظيفى والصفات الديموغرافية للمهنيين العاملين فى مجال الحاسوب فى المملكة العربية السعودية: دراسة ميدانية، المجلة العربية للعلوم الإدارية، مجلد 3، عدد2، ص 317-338.
9. عسكر، على وجامع، حسن والأنصارى، محمد. (1986). مدى تعرض معلمى المرحلة الثانوية بدولة الكويت لظاهرة الاحتراق النفسى، المجلة التربوية، العدد 10، المجلد 3، ص ص 9-43.
10. عسكر، على وعبدا لله، أحمد عباس. (1988)، مدى تعرض العاملين لضغوط العمل فى بعض المهن الاجتماعية، مجلة العلوم الاجتماعية، العدد 4، المجلد 16 ص: 65-87.
11. علوى، حسين (1980). الوصف الوظيفى كمدخل للتنظيم الجامعى، المنظمة العربية للعلوم الإدارية، عمان.
12. العمرى، بسام (1998). اتجاهات أعضاء هيئة التدريس فى الجامعة الأردنية نحو أداء رؤساء الأقسام الأكاديمية، دراسات للعلوم التربوية، مج25،ع2، الجامعة الأردنية.
13. الغامدى، حمدان (1424). المشكلات التى تواجه الأقسام الأكاديمية فى كليات المعلمين بالمملكة العربية السعودية فى ضوء بعض المتغيرات. مجلة كلية المعلمين. مج 4. ع 2. الرياض.
14. الفرماوى، حمدى على (1990). ضغوط العمل والاتجاه نحو التدريب لدى المتدربين أثناء الخدمة فى الكويت. المجلة المصرية للدراسات النفسية: العدد 17- المجلد: السابع، أغسطس، ص: 139-158.
15. قناديلى، جواهر. (1995). دور رؤساء الأقسام فى جامعتى أم القرى والملك عبد العزيز. رسالة دكتوراه غير منشوره. كلية التربية، جامعة أم القرى.
16. كريم، محمد أحمد (1990). تحليل الدور الوظيفى لرؤساء الأقسام بجامعة الإسكندرية كما يدركه أعضاء هيئة التدريس، دراسات تربوية، ع27، مجلد5، رابطة التربية الحديثة، القاهرة.
17. المخلافى، محمد (1995). الدور الوظيفى لرؤساء أقسام كلية التربية جامعة صنعاء كما يدركه أعضاء هيئة التدريس ورؤساء الأقسام أنفسهم، المؤتمر القومى السنوى الثانى لمركز تطوير التعليم الجامعى/الأداء الجامعى (الكفاءة والفاعلية والمستقبل)،31/10-2/11/1995.
18. المشعان، عويد سلطان. "مصادر الضغوط فى العمل: دراسة مقارنة بين الموظفين الكويتيين وغير الكويتيين فى القطاع الحكومى". مجلة جامعة الملك سعود، م13، العلوم الإدارية (1)، الرياض (1421هـ/2001م) ص ص67-112.
19. المير، عبد الرحيم على (1995) العلاقة بين ضغوط العمل وبين الولاء التنظيمى والأداء والرضا الوظيفى: دراسة مقارنة، مجلة الإدارة العامة، المجلد الخامس، العدد الثانى، الرياض، المملكة العربية السعودية. ص: 207-252.
20. نظام مجلس التعليم العالى والجامعات ولوائحه، أحكام عامة، المادة الرابعة والأربعون. وزارة التعليم العالى (1428/2007) ط.الثالثة.
21. الهنداوى، وفية أحمد (1994) إستراتيجيات التعامل مع ضغوط العمل، الإدارى، العدد 58، ص: 89-131.

1. Al Karni, Ali Saad (1995) Evaluating the performance of academic department chair persons King Saud University, Journal of Higher Education, 29: 37-57
2. Bennett, J. (1983). Managing the Academic Department. New York: Macmillan.
3. Birnbaum, R. (1988). How colleges work: The Cybernetics of Academic organization and leadership. San Francisco: Jossey-Bass
4. Bugeja,M. (2001). From Professor to Administrator. Chronicle of Higher Education, 20
5. Burns, J. ; Gmelch, W. (1992). Stress Factors, Role Conflict, and Role Ambiguity for Academic Department Chairs. Paper presented at the annual meeting of the American Educational research Association.
6. Creswell, J.; Wheeler, D.; Egly, N. (1990). The Academic Chairperson's Handbook. Published by University of Nebraska Press.
7. Daley, M. (1979). Burnout smouldering problem in protective services. Social work. Pp.325-379
8. Dejnozka, E. (1983). Educational administration glossary. Connecticut: Greenwood Press
9. Gmelch, W & Parkey, F.(1999).  Becoming a Department Chair: Negotiating the Transition from Scolar Administrator, (Eric, ED 430493).
10. Gmelch, W. ; Burns, J.(1991). Source of sress for Academic Department chairs: A National study.ASHE Annual Meeting.
11. Gmelch, W. ; Miskin, V. (1993). Leadership Skills for department Chairs. Anker Publishing.
12. Gordon, J. (1993). A Diagnostic Approach to Organizational Behaviour, 4^th Ed. Allyn and Bacon, London.
13. Graham, S.; Benoit, P. (2004). “Constructing the role of the department chair.” ACE Department chair online Resource Centre.
14. Greenberg, J. & Baron, R. (2000). Behaviour in organizations; Understanding and managing the human Side of Work, 7^th Ed. Allyn and Bacon, London.
15. Hecht, I. (1999) "The department chair as Academic Leader." Phoenix, Ariz: Oryx Press.
16. Hecht, I.; Higgerson, M.; Gmelch, W.; Tucker A. (1999) “Roles and Responsibilities of Department Chairs.” The Department Chair as Academic Leader. Phoenix, AZ: ACE Oryx Press.
17. Husen,T. & Neville, P. (1994).The International Encyclopaedia of education, 2^nd Ed. Pergamon Press.
18. Ivancevich, J. & Matteson, M. (1999). Organizational Behaviour and Management, 5^th Ed. McGraw Hill, New York.
19. Johnson, M. (1986). Individual and organizational factors affecting job satisfaction and organizational commitment among collegiate middle managers. D.A.I., Vol.47, no. 9.
20. Karsten, M. (1994). Management and gender; Issues and Attitudes, Quorum Books, London.
21. Kyriacou, C. And Sutcliffe,J. (1978) A model of teacher stress. Educational Studies. 4
22. Mandler, G. (1984) Mind and Body: Psychology of Emotion Stress. New York: W.W. Norton
23. MC Graph, j. (1970). Social Psychological factors in N.Y. Holt. Rinehart and Winston.
24. Meichenbaum, D. H. (1991) Coping with Stress. New York: Plenum Press
25. Merriam Webster dictionary, (2003). 11^th Ed, Merriam-Webster, Incorporated. Springfield, Massachusetts, U.S.A.
26. Moses, J. And Roe, E. (1990).Heads and chairs: managing Academic departments, University of Queensland Press. Mary borough, Victorya.
27. Nykodyme, N. and George, K. (1989) ²Stress Busting on the Job.²  Journal of  Personnel Management. 66 , 56-59.
28. Reece, B. & Brandt, R. (1999). Effective Human relations in organizations, 6^th Ed. Houghton Mifflin company, New York.
29. Richard D. Hawks. (2004). "The Effect of Dean Leadership Style on Department Chair Burnout" , unpublished doctoral dissertation.  University of Minnesota.
30. Roach, J. (1976). “The Academic Department Chairperson Functions and Responsibilities. Educational Records, winter.
31. Schafer, W.(2000). Stress Management for Wellness, 4^th Ed. Harcourt publishers, London.
32. Shirley, C.;  Raines, M. (2003). New direction for higher education, Wiley Periodicals, Inc. no.124, winter.
33. Tucker, A. (1992). Chairing the Academic Department: Leadership Among Peers. Maxwell Macmillan International.
34. Wisdom, V. (2007). "Understanding The Demands and Constraints of Department Heads in Higher Education Based on the Perceptions of Deans, Faculty, and Department Heads" unpublished doctoral dissertation. University of Missouri, Columbia.
35. Wolverton, M et al.(1999). A Comparison of Department Chair Tasks in Australia and the United States, Journal of Higher Education, Vol. 38, No. 1.
36. www.pnu.edu.sa ,8-12-2011
37. www.hhs.gov/ ,8-12-2011